社外秘 / CONFIDENTIAL
MQJ
Made in Quality Japan
株式会社グローバライン
中期経営計画書
2026 — 2030 ver.3.2
仕組み化は社員を縛るものではない。過負荷から守り、誇りを持って働かせるためのプラットフォームである。
— 基準（MQJ）× テクノロジー（グラップル）× 教育（メカレッジ）の三位一体 —
— 基準（MQJ）× テクノロジー（グラップル）× 教育（メカレッジ）の三位一体 —
第1章：ビジョンと「基準」の再定義
P1
「あそこのやり方が正解」と言われる業界の標準OSへ
MQJは品質基準とキャパシティ基準（Max/Min）の両輪。社員の心を守る「仕組み」こそがブランドになる
業界標準OSを支える三位一体
◆
基準（MQJ）
品質基準＋キャパシティ基準（Max/Min）。「やり過ぎ」と「やらなさ過ぎ」を定量で見える化し、社員の心を守る土台
⚙
テクノロジー（グラップル）
2026/7導入。基準の自動監視・拠点間データ連携・KPIダッシュボード。Max超過予測で先手のアラート
📘
教育（メカレッジ）
習熟度を底上げし、社員1人あたりのMaxを拡張。基準を「縛り」ではなく「成長の物差し」に変える
3事業それぞれが描く5年後の姿
商品化 — 量から質へ
グラップル活用で標準化／再撮率5.5%／BM連携で品質保証付き商品化
メカ — 収益化と仕組み化
高粗利サービス商品化／メカ人員恒常排出モデル／OBD対応
シッピング — 上流のブランディング
クロスセル／品質優位の直接取引／書類AI化／企画体制の構築
【中計の肝】仕組み化は社員を「縛るもの」ではなく「守るもの」
MQJで定義された基準（Max/Min）があるからこそ、社員は「無理な押し込みがない」と感じられる。安心感は精神論ではなく、データに基づく無理のない配置から生まれる。基準×テクノロジー×教育の三位一体で、誇りを持って働ける組織を作る。
3事業の自走化 → 業界ポジション獲得 → その根幹にあるのが MQJ ＝ 品質基準＋キャパシティ基準の両輪
第2章：現状分析と「負の連鎖」の断絶
P2
離職率39%の本質 — 「基準不在」が生む負の連鎖
数字の裏にあるのは「常に不足を補う不安」。補充のための採用ではなく、安心のための基準作りへ転換する
39%
全社離職率（年29名退職）
11.6%
再撮率（拠点間品質バラツキ）
63.9%
2営業日内納品率（納期不安定）
未定義
Max/Min・SOP・管理会計
① 起点
基準不在
Max/Minも、適正稼働範囲も、MQJの品質基準も未定義
→
② 現場
特定個人への負荷集中
できる人にどんどん仕事が乗る。「なんとかなる」で押し込み続ける
→
③ 結果
突発的な退職
限界を超えた人が突然辞める。入社1年未満の退職が大半
↓
↺
①へ戻る
連鎖が自己強化される
←
⑤ 構造停滞
組織改善の停滞
管理者が管理に戻れない。基準作りが永遠に後回しに
←
④ マネジメント機能不全
マネージャーの現場火消し
穴埋めで現場に出ざるを得ず、管理・基準作りが止まる
※ この連鎖は ①→②→③→④→⑤→① と自己強化する。単発の頑張り・精神論では切れない
補充のための採用ではなく、安心のための基準作りへ
①キャパシティ基準（Max/Min）の定義（P10） → ②適正配置による負荷平準化 → ③戦略的リソースコントロール権限の確立（P11）。外注・派遣は「コスト増」ではなく「現場の崩壊を防ぐ防衛投資」。マネージャーは"現場の作業員"から"経営資源の最適配置者"へ完全シフトする
離職率39%・再撮率11.6%・納期不安定の構造的原因はすべて「基準不在」。打ち手の詳細は第5章（P10・P11）で定義
出所：社員マスタ入退社分析、現場ヒアリング
第2章：現状分析と「負の連鎖」の断絶
P3
市場分析 — 中古車輸出市場は3年連続で過去最高、品質競争へ移行
日本の中古車輸出実績（2025年暦年）
170.8万台
前年比+9.1%｜金額: 1兆6,079億円（+17.4%）
| 主要仕向地 | 台数 | 特徴 |
|---|---|---|
| UAE | 25.3万台 | 中東ハブ |
| ロシア | 18.7万台 | 規制リスク |
| タンザニア | 11.7万台 | アフリカ中心 |
地域別：アフリカ37万台 / アジア31万台 / 中東22万台
追い風要因
・円安継続 → 海外バイヤーの割安感
・海上輸送安定化（スエズ・パナマ解消）
・途上国の中古車需要拡大
・船腹供給増（+11%）→ 輸送コスト下落
・PCC新造船発注残が現行フリートの39%
・海上輸送安定化（スエズ・パナマ解消）
・途上国の中古車需要拡大
・船腹供給増（+11%）→ 輸送コスト下落
・PCC新造船発注残が現行フリートの39%
EVシフト影響
・ハイブリッド輸出: 33.9万台規模
・電装・診断・品質保証の比重上昇
・OBD対応がBlue Meisterの競争優位に
・電装・診断・品質保証の比重上昇
・OBD対応がBlue Meisterの競争優位に
論点は「市場があるか」ではない。「高品質な供給能力を持つ企業が選ばれる局面」に入っていること。
市場拡大期＝品質競争への移行期。基準を持つ会社が選ばれる
出所：財務省貿易統計（2025年）、BIMCO 2025
第2章：現状分析と「負の連鎖」の断絶
P4
SWOT分析 — 品質と拠点網が武器、組織基盤が最大の課題
強み（S）
・業界唯一の全国主要港拠点網
・価格ではなく信頼で選ばれている
・崩壊と再生を乗り越えた現場力
・シッピングで「設計で勝つ」発想
・Blue Meisterの中立的検査力
・価格ではなく信頼で選ばれている
・崩壊と再生を乗り越えた現場力
・シッピングで「設計で勝つ」発想
・Blue Meisterの中立的検査力
弱み（W）
・個人依存（社長）が残る
・拠点文化が分断・ガラパゴス化
・全社PL・サービス別原価が未整備
・離職率が高い（全社推定39%）
・標準SOP・Max/Min基準未整備
・拠点文化が分断・ガラパゴス化
・全社PL・サービス別原価が未整備
・離職率が高い（全社推定39%）
・標準SOP・Max/Min基準未整備
機会（O）
・中古車輸出市場の拡大（+9.1%）
・品質競争への移行
・OBD・品質保証需要の高まり
・小規模輸出事業者の参入増
・既存約50社へのクロスセル余地
・品質競争への移行
・OBD・品質保証需要の高まり
・小規模輸出事業者の参入増
・既存約50社へのクロスセル余地
脅威（T）
・規制強化（車齢・OBD・品質説明責任）
・為替・海上輸送変動
・価格競争の激化
・キーパーソン離脱リスク
・標準化前の拡大による組織崩壊
・為替・海上輸送変動
・価格競争の激化
・キーパーソン離脱リスク
・標準化前の拡大による組織崩壊
戦略示唆：強み（品質・拠点網）× 機会（市場拡大・品質競争移行）を軸に、弱み（組織・標準化）の克服が成長の前提条件
市場分析の次に配置し、戦略の根拠資料とする
出所：SWOT分析、事業計画リスク項目
第3章：上流から下流を「線」でつなぐ事業戦略
P5
構造転換ロードマップ — 4軸 × 年度別スケジュール
| 軸 | FY2026-27（基盤整備） | FY2028（成長加速） | FY2029-30（飛躍） | FY2030到達像 |
|---|---|---|---|---|
| ヒト | 離職率改善（重点3拠点） 名古屋メカ再建 3層組織体制の設計 74→78名 |
評価制度本格運用 離職率15%以下 MGR全拠点配置 78→86名 |
94名体制確立 教育・給与・休日への再投資 キャリア循環パス確立 |
離職率半減 94名体制 定着率90% |
| モノ | SOP整備・再撮理由分類 納品率63.9→72% BM/OBD導入判断 |
品質保証パッケージ商品化 再撮率5%以下 BM本格展開 |
業界標準を定義する立場へ 納品率88% 品質保証事業の収益化 |
再撮率5.5% 納品率88% MQJ業界標準化 |
| カネ | クロスセル体制構築 顧客棚卸し 直連携候補特定 |
直連携顧客の安定拡大 アップセル提案体制確立 |
サイトオペ売上780M 年間140,000台取扱 営業利益率10%超 |
直連携60%超 売上780M 利益率10%超 |
| 情報 | 管理会計・KPIダッシュボード AIナレッジ/書類AI補助 グラップル導入（2026/7） |
品質保証AI自動化 顧客向けポータル検討 拠点間データ連携 |
データ駆動型経営の実現 AI全社展開 多言語支援 |
AI品質証明 データ駆動経営 業界DXリーダー |
Phase 1: 基盤整備（FY2026-27）
→
Phase 2: 成長加速（FY2028-29）
→
Phase 3: 飛躍（FY2030）
4軸を同時並行で推進。Phase 1（基盤整備）が全ての成長の前提条件
第3章：上流から下流を「線」でつなぐ事業戦略
P6
事業戦略 — 上流（入口）から下流（出口）を「線」でつなぐ
シッピング営業は「現場のMax/Minを守り、適正価格で案件を流し込む門番（ゲートキーパー）」。その先のやり直し撲滅が利益率の最短距離
UPSTREAM｜上流
シッピング — 門番（ゲートキーパー）
役割の再定義：単なる事務ではなく、現場のMax/Minを守り、適正価格で案件を流し込む戦略機能。基準超過の案件は受けない／顧客と量を事前合意。
▼ サービスラインナップ
基本 通関・船積み手配／車両保管・ヤード管理
付加 輸出検査代行／書類作成
独自 コンテナ自社設計／CAR-GO PAY決済連携
付加 輸出検査代行／書類作成
独自 コンテナ自社設計／CAR-GO PAY決済連携
クロスセル戦略：既存約50社が GL 全サービス未認知。物流起点でサイトオペ・検査へ拡張
差別化要因：料金高でも新規獲得（書類精度評価）／特値非依存の透明利益／年間1万台規模
KPI：直連携60%超／SLA遵守95%超／顧客あたりサービス利用数2.5以上
差別化要因：料金高でも新規獲得（書類精度評価）／特値非依存の透明利益／年間1万台規模
KPI：直連携60%超／SLA遵守95%超／顧客あたりサービス利用数2.5以上
MIDSTREAM｜中流
商品化 — 標準化された品質
戦略：SOP整備で「誰がやっても同じ品質」
・拠点間品質統一
・グラップル活用 / KPIダッシュボード
・BM検査連携 → 品質保証付き商品化
・拠点間品質統一
・グラップル活用 / KPIダッシュボード
・BM検査連携 → 品質保証付き商品化
DOWNSTREAM｜下流
メカ — 高粗利の品質保証
戦略：技術力で品質保証の中核を担う
・全拠点メカ人員配置
・OBD対応 / 検査レポート標準化
・「メカレッジ」技術者育成学校構想
・全拠点メカ人員配置
・OBD対応 / 検査レポート標準化
・「メカレッジ」技術者育成学校構想
やり直し撲滅 = 限界利益率改善の最短距離
再撮率 11.6% → 5.5% に下げるだけで、納品サイクルが短縮し、再作業のヒト・モノ・時間コストが消える。これが限界利益率 49.9% → 56.0% への最短距離。価格戦略でも投資戦略でもなく、ムダ取りこそが最大の収益改善策である
共通方針：3事業を「線」でつなぐ
シッピングが上流で「適正な仕事を取る」→ 商品化が中流で「標準化して回す」→ メカが下流で「品質を担保する」。点ではなく線で価値を作る。値引きではなく、品質・納期・精度で勝つ。Blue Meisterは「中立性で勝つ」
シッピング営業はゲートキーパー（基準を超える案件は受けない）／再撮率改善が限界利益率改善の最短距離
第3章：上流から下流を「線」でつなぐ事業戦略
P7
IT・AI戦略 — グラップル導入とAI×MQJ品質管理
システム：グラップル（GLAPPLE）
2026年7月導入 — 業務進化の基盤
・案件管理・進捗の一元化
・拠点間データ連携
・KPIダッシュボードとの接続
・拠点別Max/Min基準のリアルタイム監視
・管理会計の拠点別採算可視化を支援
・案件管理・進捗の一元化
・拠点間データ連携
・KPIダッシュボードとの接続
・拠点別Max/Min基準のリアルタイム監視
・管理会計の拠点別採算可視化を支援
納期品質の改善目標
2営業日以内納品率：63.9% → 88.0%
ヤード別滞留の常時監視
平均経過日数の短縮をKPI化
ヤード別滞留の常時監視
平均経過日数の短縮をKPI化
AI：MQJ基準（KPI）の自動担保
各事業のMQJ基準をAIで管理し、品質を自動的に担保する仕組みを構築する。
| フェーズ | AI施策 |
|---|---|
| FY2026 | 再撮理由分類 KPI異常検知 社内AIナレッジ 書類AI補助 |
| FY2027 | OBD要約 検査レポート標準化 教育AI |
| FY2028-30 | 顧客向け品質証明 多言語支援 外部接続 |
排除したい業務：再撮影・写真の納品チェック / 情報の再入力・確認連絡 / 定型請求処理 → AI・システムで自動化し、人は管理・品質・基準作りに集中
投資優先順位：1.管理会計 2.SOP・教育 3.AIナレッジ 4.書類AI補助 5.OBD・品質
第4章：拠点戦略・KPI
P8
拠点別個別戦略 × 対外実力値KPI — 役割を定義し、対外的な実力値で経営判断する
追うべきは「自社内比率」ではなく、1人当たり生産台数・再撮率・納期遵守率・適正稼働率といった対外実力値
| 拠点 | 役割 | FY26売上 | 重点施策 | 対外実力値の目標 |
|---|---|---|---|---|
| 神戸 | 高付加価値基幹 | 116→124M | 管理職安定+付帯売上維持／離職率125%→定着改善 | 1人当たり限利 54.6→80万円 |
| 大阪 | 収益牽引・基準 | 118→127M | 全社の採算管理モデル構築 | 月次採算レポート定着率 100% |
| 名古屋 | 再建拠点 | 110→117M | メカ人員0→2〜3名採用（最重要）／離職率75%→定着 | メカ人員充足率 100% / 離職率半減 |
| 横浜 | 単価・品質 | 67→73M | 商品化件数あたり売上1,882円（最高）維持 | 2営業日内納品率 52.2 → 85% |
| 木更津 | 数量確保 | 70→77M | 台数シェア26%（自社最大）／離職率85.7%・メカ0名の改善 | 単価 1,390 → 1,500円 |
| 下関 | パートナー型 | 39→42M | 撮影台数の53.7%を担う（全量委託）／委託品質の可視化 | 委託先 再撮率・納期の標準化 |
主指標：対外的な実力値（FY30目標）
| KPI | 現状 | FY30 |
|---|---|---|
| 1人当たり月間生産台数 | ~112 | ~124 |
| 1人当たり生産性（年間） | 54.6万 | 80万 |
| 再撮率 | 11.6% | 5.5% |
| 2営業日内納品率（納期遵守） | 63.9% | 88% |
| 書類SLA遵守率（シッピング） | — | 95%超 |
| 拠点別適正稼働率（実負荷÷Max） | 未計測 | 85%以下 |
| 離職率 | 39% | 半減 |
事業別KPI：何を毎月見るか
| 事業 | KPI | 現状 | FY30 |
|---|---|---|---|
| 商品化 | 再撮率 | 11.6% | 5.5% |
| 2営業日内納品率 | 63.9% | 88% | |
| メカ | 人員充足率 | 不足 | 全拠点充足 |
| BM検査台数 | 2,500 | 7,500 | |
| シッピング | 売上 | 84M | 120M |
| 書類SLA遵守率 | — | 95%超 | |
| 直連携案件比率 | 低 | 60%超 |
レビュー：月次→四半期→年次ローリング。適正稼働率85%超でアラート→P11決裁フロー起動
主指標は対外で語れる実力値。事業別KPIは「何を毎月見るか」を明示
出所：中計KPI計画 / 事業計画
第5章：組織戦略 — マネージャーの役割シフト
P9
5年後の組織体制と求める人物像
全事業・全職種の共通方針
新たなことへのチャレンジ、AI・ITリテラシーの向上、成長意欲のある社員を評価していく
人員計画：74名 → 94名
| 機能 | FY2030 |
|---|---|
| サイトオペ・商品化 | 46名 |
| メカ・リフレッシュ | 16名 |
| シッピング・書類品質 | 10名 |
| BM・品質保証/標準化・DX | 12名 |
| 営業・クロスセル/コーポレート | 10名 |
3層組織の整備
マネージャー → チーフ → 一般の3層構造
グループ統括マネージャー制の導入
増員根拠：離職率半減＋採用強化で年間純増7-10名
グループ統括マネージャー制の導入
増員根拠：離職率半減＋採用強化で年間純増7-10名
各事業が求める人物像
商品化人材
- 責任感ある業務姿勢
- SOP・KPIに対する判断と厳守
- リスク理解力
メカ人材
- 整備・伝送診断の技術力
- 品質保証の視点での判断力
- 学び続ける姿勢
シッピング人材
- 書類作成対応能力
- 「任せてもらえる」信頼構築
- 状況判断力
管理職人材
- AI対応力
- 分析／企画力
- コミュニケーション能力
最優先：「採る」より「残る」。教育・給与・休日を成長投資として設計
出所：社員マスタ / 入退社分析
第5章：組織戦略 — マネージャーの役割シフト
P10
キャパシティ基準（Max/Min）の導入 — 心理的安心感の定量的な裏付け
「心理的安心感」＝自分の仕事の最大値（Max）と最小値（Min）が定義され、無理な押し込みがない状態
定義
各営業所・各ヤード・各社員・各取引先ごとに、品質（MQJ）を維持したまま処理可能な「標準稼働範囲（Min〜Max）」を設定する。その上にヒトの能力（習熟度）を加味して、その日の戦術（現場配置）を決定する。
① 営業所の基準
各拠点の1日あたり適正処理台数（Min/Max）。Maxを超える見込みで本社アラート。
例：神戸 Min 60台／Max 90台／品質維持可能レンジを超えると再撮率が跳ねる
② ヤードの基準
ヤードごとの最大受入台数・滞留許容日数。受入制限＝機会損失ではなく品質担保。
例：下関ヤード 週次Max ●●台／滞留日数Max 3営業日
③ 社員の基準
職種・習熟度別の1日適正処理台数。Maxの超過は翌日以降のパフォーマンス低下につながる。
例：商品化3年目 Min 18台／Max 24台／継続超過で退職兆候が出やすい
④ 取引先の基準
顧客ごとの月次取扱量Max。「品質維持の範囲内で受けられる量」を事前合意。
例：大口顧客A社 月次Max ●●台／超過分は外注・派遣での対応を顧客側と合意
戦術決定フロー（毎日・毎週）
①基準（Min〜Max）
＋
②ヒトの習熟度
→
③その日の戦術（現場配置）
→
④Max超過予測でアラート（P11へ）
「基準＝MQJ」を「品質基準」だけでなく「キャパシティ基準」に拡張。離職率39%を下げる手段は"頑張り"ではなく"データに基づく配置"
第5章：組織戦略 — マネージャーの役割シフト
P11
戦略的リソースコントロール権限 — 現場の作業員から、経営資源の最適配置者へ完全移行
Max超過予見時に、採用・外注・派遣のバランスを即座にコントロール。利益はメンバーへ還元され、誇りに変わる
これまで（負の連鎖の中）
現場の作業員
- 穴埋めで現場に出ざるを得ない
- 外注・派遣は「コスト増」として後ろ向きに判断
- Max超過が起きてから事後対応
- 基準作りが永遠に後回し
これから（心理的安心感モデル）
経営資源の最適配置者
- 基準を守らせ、超えそうな時にリソースを調整
- 外注・派遣は「現場の崩壊を防ぐ防衛投資」と定義
- Max超過"予見"時点で先手で動員
- 管理・基準改善・教育に専念
即応決裁フロー（Max超過予測 → 72時間以内にリソース投入）
| トリガー | 判断者 | 打ち手の選択肢 | 意思決定のルール |
|---|---|---|---|
| Max 80%到達 | 拠点MGR | 残業／他ヤード応援 | MGR即時判断・事後報告 |
| Max 90%到達 | 中村MGR（上層部） | 派遣短期投入／近隣拠点ヘルプ | 中村MGR即時決裁／本社通知 |
| Max超過予測 | 中村MGR＋社長 | 外注増枠／臨時採用／顧客側出荷調整 | 「防衛投資」として予算枠から即時実行 |
| Max継続超過 | 経営会議 | 恒常的な採用計画見直し／基準再定義 | 翌月計画に反映／基準そのものの再設計 |
利益の還元サイクル — 仕組み化の果実は社員に返る
① 仕組み化
基準＋AI＋教育
無理のない配置で生産性向上
→
② 利益創出
限界利益率 56%
やり直し撲滅・直連携拡大
→
③ 社員へ還元
給与・休日・教育
処遇改善＋成長機会の再投資
↓
自己肯定感・誇り・定着率向上 → ①へ循環
↑
防衛投資予算の常設：年間で一定額の「リソース防衛枠」を予算化しておき、Max超過時に稟議ループせずに即座に動かせる状態を作る。これが無いと決裁の遅さで崩壊が先に起きる。
外注・派遣＝コスト増ではなく"防衛投資"。利益はメンバーに還元され、誇りに変わる
第6章：数値計画の集約
P12
5カ年数値計画 — 過去推移と未来目標を1枚で見通す
サイトオペ売上 543M → 780M（限界利益率 49.9% → 56.0%）／適正稼働率85%超でアラート → P11決裁フロー起動
過去推移（全社売上・百万円）：
11期: 1,152
→ 12期: 1,315
→ 13期: 1,615
→ 14期予想: 1,961
営業利益率 14期 4.6% に回復
構造的示唆：
国際物流部 営業利益82.9M（10.5%） vs サイトオペ本社 ▲6.2M（▲3.7%） → 物流部が全社利益59.9Mを超過し、サイトオペ赤字を補填する構造
| 指標 | FY2025（実績） | FY2026（基盤整備） | FY2027 | FY2028 | FY2029 | FY2030（目標） |
|---|---|---|---|---|---|---|
| サイトオペ売上（百万） | 543 | 520 | 585 | 650 | 715 | 780 |
| 限界利益（百万） | 271 | 265 | 304 | 351 | 393 | 437 |
| 限界利益率 | 49.9% | 51.0% | 52.0% | 54.0% | 55.0% | 56.0% |
| 納品台数 | 99,767 | 105,800 | 114,000 | 123,000 | 131,000 | 140,000 |
| BM検査台数 | 2,500 | 3,500 | 4,500 | 6,000 | 6,800 | 7,500 |
| 2営業日内納品率 | 63.9% | 72.0% | 78.0% | 82.0% | 85.0% | 88.0% |
| 再撮率 | 11.6% | 9.5% | 8.0% | 7.0% | 6.2% | 5.5% |
| 1人当たり月間生産台数 | ~112 | ~113 | ~116 | ~119 | ~120 | ~124 |
| 期末人数 | 74 | 78 | 82 | 86 | 91 | 94 |
| 1台あたり平均単価（円） | 5,400 | 4,900 | 5,100 | 5,300 | 5,500 | 5,600 |
| 拠点別適正稼働率（実負荷÷Max） | 未計測 | 95%以下 | 92%以下 | 90%以下 | 88%以下 | 85%以下 |
レバレッジ戦略：メカ売上比率 35.5% → 43%（粗利率50%超）に引き上げで全社粗利率 +2〜3pt（+15〜20M相当） → メカ拡充が最もレバレッジの高い投資。これが限界利益率49.9%→56.0%への現実解。
投資計画の目的：教育・システム投資は現場負荷の平準化＝Max/Min基準の運用基盤づくり。教育＝習熟度底上げによるMax拡張／グラップル＋管理会計＝稼働率リアルタイム可視化。
KPIアラート連動：拠点別適正稼働率が85%超で管理会計ダッシュボードが赤転 → 本社アラート → P11決裁フロー（防衛投資枠）が自動起動。崩壊の前に動く。
投資計画の目的：教育・システム投資は現場負荷の平準化＝Max/Min基準の運用基盤づくり。教育＝習熟度底上げによるMax拡張／グラップル＋管理会計＝稼働率リアルタイム可視化。
KPIアラート連動：拠点別適正稼働率が85%超で管理会計ダッシュボードが赤転 → 本社アラート → P11決裁フロー（防衛投資枠）が自動起動。崩壊の前に動く。
780M
FY30 売上目標
56%
限界利益率
140K
年間取扱台数
94名
組織規模
FY2026の520M（前年比減収）は基盤整備期として保守的に設定／適正稼働率KPIは管理会計ダッシュボードで赤転監視
出所：中計KPI計画 / 11期〜14期残高試算表
巻末メッセージ
P13
中村マネージャーらリーダー陣へ — 役割の再定義
この中計は、あなた方リーダー陣の役割を明確に再定義するものである
LEADERS' MQJ
「現場に出ることがあなたの仕事ではない。
基準を守らせ、基準を超えそうな時にリソースを調整して
メンバーを守ることが、マネージャーの最大のMQJである」
基準を守らせ、基準を超えそうな時にリソースを調整して
メンバーを守ることが、マネージャーの最大のMQJである」
火消しに走ることは、短期的には必要でも、長期的には組織を壊す。
基準作り・配置・リソース動員に専念することこそが、メンバーの心理的安心感を支え、離職率39%を半減に導く最短ルートである。
基準作り・配置・リソース動員に専念することこそが、メンバーの心理的安心感を支え、離職率39%を半減に導く最短ルートである。
① 基準を守らせる
営業所・ヤード・社員・取引先のMax/Min基準を、現場の言い訳に流されず守らせる。「基準を超えて受けること」が一番組織を壊す。
② 先手でリソースを動かす
Max超過予測が出たら、採用・外注・派遣を"防衛投資"として即座に動かす。稟議を待たない。動かす権限を使い切る。
③ メンバーを守る
「無理な押し込み」を許さない。負荷の偏りが見えたら、Max/Min基準に戻して配置を組み直す。それがリーダーが出す最大の成果物。
経営からの約束：この役割を全うするための権限（戦略的リソースコントロール権限）と予算（防衛投資枠）は、中計の中で制度として確立する。リーダー陣が現場火消しに戻らなくて済む環境は、経営が保証する。利益はメンバーに還元する（給与・休日・教育）。
中計ver.3.2の肝：仕組み化は社員を縛るものではなく、過負荷から守り、誇りを持って働かせるためのプラットフォームである
MQJ — Made in Quality Japan
「それぞれのMQJを持ち、MQJを自分の仕事にし、
MQJで価値を生め」
MQJで価値を生め」
780M
FY2030 サイトオペ売上
140,000
年間取扱台数
56%
限界利益率
94名
組織規模
株式会社グローバライン｜2026-2030年度 中期経営計画 ver.3.2
「あそこがやっているやり方が正解」と言われる会社へ
— 基準（MQJ）× テクノロジー（グラップル）× 教育（メカレッジ）の三位一体 —