社外秘 / CONFIDENTIAL
MQJ
Made in Quality Japan
株式会社グローバライン
中期経営計画書
2026 — 2030
「中古車輸出事業を支える、国内最高基準のオペレーション会社」へ
— 仕組み化は社員を縛るものではなく、過負荷から守り、誇りを持って働かせるためのプラットフォーム —
— 仕組み化は社員を縛るものではなく、過負荷から守り、誇りを持って働かせるためのプラットフォーム —
第1章：ビジョンと「基準」の再定義
P1
仕組み化は社員を縛るものではない — 過負荷から守り、誇りを持って働かせるプラットフォームである
なぜMQJにこだわるのか — 自走 → 社会への価値 → MQJという根幹
1MQJ は「品質基準」と「社員の心を守るキャパシティ基準（Max/Min）」の両輪
① 品質基準
「誰がやっても同じ品質」を担保する作業手順・SOP・KPI
×
② キャパシティ基準（Max/Min）
社員の心を守る基準。営業所・ヤード・社員・取引先の適正稼働範囲
経営の意志：仕組み化は社員を縛るものではない。「無理な押し込みがない」安心感をデータに基づく配置で実現するプラットフォームである。
業界の標準OSへ
「あそこのやり方が
正解」と
言われる会社へ
正解」と
言われる会社へ
＝ 業界が真似する
3要素の三位一体
3要素の三位一体
① 基準
MQJ
品質×キャパシティの両輪。"何が正解か"を定義
×
② テクノロジー
グラップル
基準を可視化・自動アラート化する業務基盤
×
③ 教育
メカレッジ
基準を体現できる人を育てる技術者育成学校
基準 × テクノロジー × 教育 ＝ 業界の標準OS
25年後のありたい姿（3事業の自走 → 社会への価値）
3事業の自走
商品化・メカ・シッピング全てが単独で事業拡大を自走できる体制
市場での立ち位置・顧客評価
中古車輸出事業を支える国内最高基準のオペレーション会社／「最後は任せられる」と評価される
業界ポジション
「あそこがやっているやり方が正解」と言われる会社＝業界の標準OS
MQJ＝品質基準×キャパシティ基準の両輪／三位一体（基準×グラップル×メカレッジ）で業界の標準OSへ／仕組み化は社員を守るプラットフォーム
第1章：ビジョンと「基準」の再定義
P2
3事業それぞれが描く5年後の姿 — 三位一体の標準OSが、3事業に降りる
3事業すべてが単独で事業拡大を自走できる体制へ／共通の価値基準＝MQJ（品質×キャパシティ）／仕組み化は社員を縛るものではなく、3事業の現場が誇りを持って働ける土台
商品化事業
＜高付加価値の提供＞
- グラップルの有効活用（データ蓄積／分析／対策）
- クオリティの標準化「誰がやっても同じ品質」
- MQJポイントの向上（再撮率・平均納品日）
- BM検査との連携などで、品質保証付きサービスを展開し1台あたりの単価の向上
量から質への転換
単価×品質で勝つ
メカ事業
＜収益化と仕組み化の連動＞
- 高収益のサービスの商品化
- メカ人員の恒常的排出モデルの確立
- OBDなど、時代ニーズへの対応
- 「メカレッジ」技術者育成学校で人材を内製化
最もレバレッジの高い投資領域
技術力で粗利を取る
シッピング事業
＜上流工程としてのブランディングの確立＞
- 既存顧客へのクロスセル提供
- 品質優位性による直接取引の拡大（価格競争からの脱却）
- 書類作成、事務系業務のAI化
- 現場のMax/Minを守る「門番」として上流から案件を流し込む
新たなビジネスモデルの確立
設計で勝つ
共通の価値基準 = MQJ（品質基準 × キャパシティ基準）：3事業すべてが「品質で選ばれる」を体現する
＝ 顧客に選ばれる事業 × 社員が誇りを持って働ける現場、を同時に実現する
＝ 顧客に選ばれる事業 × 社員が誇りを持って働ける現場、を同時に実現する
各事業の高付加価値部分を明文化。具体的な数値計画はP12（5カ年数値計画）に集約
第2章：現状分析と「負の連鎖」の断絶
P3
「基準不在」が生む負の連鎖 — 離職率39.2% / 品質のバラツキ / 管理者の現場火消し
補充のための採用ではなく、安心のための基準作りへ — この構造を断ち切らない限り、頑張りでは離職率は下がらない
① 起点
基準不在
Max/Minも、品質基準（SOP）も、適正稼働範囲も未定義。"何がやり過ぎか"が誰にもわからない
→
② 現場
特定個人への
負荷集中＋品質のバラツキ
負荷集中＋品質のバラツキ
できる人に仕事が集中。再撮率11.6%・拠点間品質差が拡大
→
③ 結果
離職率39.2%
限界を超えた人が突然辞める。入社1年未満の退職が大半／年間退職29名
↓
↺
①へ戻る
連鎖が自己強化されループする
←
⑤ 構造停滞
組織改善の
停滞
停滞
管理者が管理に戻れない。基準作り・SOP整備が永遠に後回しに
←
④ マネジメント機能不全
管理者の
現場火消し
現場火消し
穴埋めで現場に出ざるを得ず、管理・基準作りが止まる
※ この連鎖は ①→②→③→④→⑤→① と自己強化する。単発の頑張り・精神論では切れない
経営の転換宣言
補充のための採用ではなく、安心のための基準作りへ
「辞めるから採る」を続ける限り連鎖は止まらない。仕組み化＝社員を過負荷から守るプラットフォームとして基準（MQJ）を先に整える。
この連鎖を断ち切る打ち手（P10・P11で詳述）
①Max/Min定義→②適正配置による負荷平準化→③戦略的リソースコントロール権限（外注・派遣・採用を現場崩壊前に動員）。外注・派遣は「コスト増」ではなく「現場の崩壊を防ぐ防衛投資」。
負の連鎖を本ページで集約／打ち手の詳細はP10-P11で定義する
出所：社員マスタ入退社分析、現場ヒアリング
第2章：現状分析と「負の連鎖」の断絶
P4
業績推移 — 14期8ヶ月で営業利益率4.6%に回復
この回復は、基準なき中で現場が踏ん張ってきた結果。次は仕組みで現場を支え、頑張りを「過負荷」ではなく「誇り」に変える
| 項目 | 11期 | 12期 | 13期 | 14期(8ヶ月) | 14期予想 |
|---|---|---|---|---|---|
| 売上高 | 1,152 | 1,315 | 1,615 | 1,307 | 1,961 |
| 売上原価 | 587 | 687 | 875 | 769 | 1,154 |
| 売上総利益 | 566 | 627 | 740 | 539 | 808 |
| 売上総利益率 | 49.1% | 47.7% | 45.8% | 41.2% | 41.2% |
| 販管費 | 494 | 527 | 680 | 479 | 719 |
| 営業利益 | 72 | 100 | 60 | 60 | 90 |
| 営業利益率 | 6.2% | 7.6% | 3.7% | 4.6% | 4.6% |
売上は4期連続増収。売上総利益率は低下傾向にあり原価管理が課題。14期で回復基調。単位：百万円
出所：11期〜14期 残高試算表
第2章：現状分析と「負の連鎖」の断絶
P5
構造転換ロードマップ — 4軸 × 年度別スケジュール
Phase 1（基盤整備）は単なる助走ではない。社員を過負荷から守る土台を作る2年間。ここを飛ばすと組織が壊れる
| 軸 | FY2026-27（基盤整備） | FY2028（成長加速） | FY2029-30（飛躍） | FY2030到達像 |
|---|---|---|---|---|
| ヒト | 離職率改善（重点3拠点） 名古屋メカ再建 3層組織体制の設計 74→78名 |
評価制度本格運用 離職率15%以下 MGR全拠点配置 78→86名 |
94名体制確立 教育・給与・休日への再投資 キャリア循環パス確立 |
離職率半減 94名体制 定着率90% |
| モノ | SOP整備・再撮理由分類 納品率63.9→72% BM/OBD導入判断 |
品質保証パッケージ商品化 再撮率5%以下 BM本格展開 |
業界標準を定義する立場へ 納品率88% 品質保証事業の収益化 |
再撮率5.5% 納品率88% MQJ業界標準化 |
| カネ | クロスセル体制構築 顧客棚卸し 直連携候補特定 |
直連携顧客の安定拡大 アップセル提案体制確立 |
サイトオペ売上780M 年間140,000台取扱 営業利益率10%超 |
直連携60%超 売上780M 利益率10%超 |
| 情報 | 管理会計・KPIダッシュボード AIナレッジ/書類AI補助 グラップル導入（2026/7） |
品質保証AI自動化 顧客向けポータル検討 拠点間データ連携 |
データ駆動型経営の実現 AI全社展開 多言語支援 |
AI品質証明 データ駆動経営 業界DXリーダー |
Phase 1: 基盤整備（FY2026-27）
→
Phase 2: 成長加速（FY2028-29）
→
Phase 3: 飛躍（FY2030）
4軸（ヒト・モノ・カネ・情報）を同時並行で推進。Phase 1（基盤整備）が全ての成長の前提条件
第3章：事業戦略：上流（入り口）から下流（出口）を「線」でつなぐ
P6
上流（シッピング・営業）→ 中流（商品化・メカ）→ 下流（出荷）を一気通貫で設計する
案件の入口（シッピング）で守れなければ、現場（商品化・メカ）はどう頑張ってもMQJを保てない
上流（入り口）
シッピング・営業
門番（ゲートキーパー）
単なる事務ではない。現場のMax/Minを守り、適正価格で案件を流し込む経営機能。
- 顧客ごとの月次取扱量Maxを事前合意
- 品質維持の範囲内で受ける／断る判断
- 価格競争脱却・直接取引拡大
→
中流（処理）
商品化・メカ
やり直し撲滅
再撮影11.6% → 5.5%の撲滅こそが、限界利益率56%への最短距離。
- SOP整備で拠点間の品質統一
- BM検査連携で品質保証付き
- OBD・電装診断で高粗利化
→
下流（出口）
出荷・納品
納期遵守
2営業日内納品率 63.9% → 88%。「最後はGLに任せれば安心」を体現する出口品質。
- ヤード滞留の常時監視
- 書類SLA遵守率95%超
- 顧客向け品質証明（AI連携）
中流の核心ロジック：「やり直し」の撲滅 ＝ 限界利益率56%への最短距離
再撮率11.6%→5.5%の改善は、単なる品質指標ではない。再作業に費やしている人件費・時間・ヤード稼働を全て利益に変換するてこ。再撮ゼロが進むほど、Max超過リスクも下がり、社員の心理的安心感も同時に向上する。
＝ 限界利益率 49.9% → 56% へ直結。「やり直さない仕組み」こそが最大の利益源。
シッピングKPI
直連携案件比率 60%超／顧客あたりサービス利用数 2.5以上／売上 84M→120M
商品化・メカKPI
再撮率 11.6%→5.5%／2営業日内納品率 63.9%→88%／メカ売上比率 43%
全社共通
限界利益率 49.9%→56%／1人当たり生産性 54.6万→80万
シッピング・営業を「門番（ゲートキーパー）」として再定義／商品化・メカは「やり直し撲滅」が利益率56%への最短距離／3事業を「線」で接続する
第3章：事業戦略：上流（入り口）から下流（出口）を「線」でつなぐ
P7
IT・AI戦略 — グラップル導入とAI×MQJ品質管理
AI・システムは社員を置き換える道具ではない。退屈な反復作業を奪い、社員を「考える仕事・誇れる仕事」に解放するためのプラットフォーム
システム：グラップル（GLAPPLE）
2026年7月導入 — 業務進化の基盤
・案件管理・進捗の一元化
・拠点間データ連携
・KPIダッシュボードとの接続
・管理会計の拠点別採算可視化を支援
・案件管理・進捗の一元化
・拠点間データ連携
・KPIダッシュボードとの接続
・管理会計の拠点別採算可視化を支援
納期品質の改善目標
2営業日以内納品率：63.9% → 88.0%
ヤード別滞留の常時監視
平均経過日数の短縮をKPI化
ヤード別滞留の常時監視
平均経過日数の短縮をKPI化
AI：MQJ基準（KPI）の自動担保
各事業のMQJ基準をAIで管理し、品質を自動的に担保する仕組みを構築する。
| フェーズ | AI施策 |
|---|---|
| FY2026 | 再撮理由分類 KPI異常検知 社内AIナレッジ 書類AI補助 |
| FY2027 | OBD要約 検査レポート標準化 教育AI |
| FY2028-30 | 顧客向け品質証明 多言語支援 外部接続 |
排除したい業務：再撮影・写真の納品チェック / 情報の再入力・確認連絡 / 定型請求処理 → AI・システムで自動化し、人は管理・品質に集中
投資優先順位：1.管理会計 2.SOP・教育 3.AIナレッジ 4.書類AI補助 5.OBD・品質
第4章：拠点戦略×KPI
P8
追うべきは「自社内比率」ではなく「対外的な実力値」 — 1人当たり生産台数・再撮率・納期遵守
拠点別の役割と対外実力値を1枚で見通す／社員一人ひとりの「誇り」が業界他社と比較できる数字で証明される指標体系へ
| 拠点 | 役割 | FY26売上目標 | 1人当生産台数 （対外実力値） |
再撮率 （対外実力値） |
2営業日内納品率 （対外実力値） |
重点施策 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 神戸 | 高付加価値基幹 | 116→124M | 月112→124台 | 9%→6% | 70%→88% | 管理職安定＋付帯売上維持／離職率改善 |
| 大阪 | 収益牽引・基準 | 118→127M | 月115→128台 | 10%→5% | 72%→90% | 全社の採算管理モデル構築 |
| 名古屋 | 再建拠点 | 110→117M | 月100→120台 | 13%→7% | 60%→85% | メカ人員0→2〜3名採用／定着と再建 |
| 横浜 | 単価・品質 | 67→73M | 月105→125台 | 11%→5% | 52%→85% | 納品率改善（最低→平均超）／単価維持 |
| 木更津 | 数量確保 | 70→77M | 月120→130台 | 12%→6% | 65%→88% | 台数シェア26%維持／離職率改善 |
| 下関 | パートナー活用型 | 39→42M | —（委託主体） | 委託先含め6% | 委託先含め85% | 撮影台数53.7%委託／委託品質の可視化 |
全社共通KPI（対外的な実力値）
| KPI | 現状 | FY26 | FY30 |
|---|---|---|---|
| 1人当たり月間生産台数 | ~112 | ~113 | ~124 |
| 再撮率 | 11.6% | 9.5% | 5.5% |
| 2営業日内納品率 | 63.9% | 72.0% | 88.0% |
| 限界利益率 | 49.9% | 51.0% | 56.0% |
| 離職率 | 39.2% | 改善 | 半減 |
レビュー体制と評価軸の転換
月次経営会議：対外実力値KPIで差異確認 ／ 四半期：戦略マイルストーン確認 ／ 年次：中計ローリング
評価軸の転換：「自社内比率」を主役KPIから外し、1人当たり生産台数／再撮率／納期遵守という業界他社と比較できる実力値を主役に。社員の頑張りが正当に評価される指標へ。
対外的に比較可能な実力値（1人当生産台数・再撮率・納期遵守）を主役にしたKPI体系
出所：中計KPI計画、事業計画本文、FY2025実績データ
第5章：組織戦略：マネージャーの役割シフト
P9
5年後の組織体制と求める人物像 — 「採る」より「残る」
94名は採用目標ではなく「過負荷を生まない適正人数」。働き続けたい組織を作ることが、結果として最強の採用ブランドになる
全事業・全職種の共通方針
新たなことへのチャレンジ、AI・ITリテラシーの向上、成長意欲のある社員を評価していく
人員計画：74名 → 94名
| 機能 | FY2030 |
|---|---|
| サイトオペ・商品化 | 46名 |
| メカ・リフレッシュ | 16名 |
| シッピング・書類品質 | 10名 |
| BM・品質保証/標準化・DX | 12名 |
| 営業・クロスセル/コーポレート | 10名 |
3層組織の整備
マネージャー → チーフ → 一般の3層構造
グループ統括マネージャー制の導入
増員根拠：離職率半減＋採用強化で年間純増7-10名
グループ統括マネージャー制の導入
増員根拠：離職率半減＋採用強化で年間純増7-10名
各事業が求める人物像
商品化人材
- 責任感ある業務姿勢
- SOP・KPIに対する判断と厳守
- リスク理解力
メカ人材
- 整備・伝送診断の技術力
- 品質保証の視点での判断力
- 学び続ける姿勢
シッピング人材
- 書類作成対応能力
- 「任せてもらえる」信頼構築
- 状況判断力
管理職人材
- AI対応力
- 分析／企画力
- コミュニケーション能力
最優先：「採る」より「残る」。教育・給与・休日を成長投資として設計
出所：社員マスタ / 入退社分析
第5章：組織戦略：マネージャーの役割シフト
P10
キャパシティ基準（Max/Min）の導入 — 仕組み化は社員を過負荷から守るプラットフォーム
自分の仕事の最大値（Max）と最小値（Min）が定義され、無理な押し込みがない状態を制度として担保する
定義
各営業所・各ヤード・各社員・各取引先ごとに、品質（MQJ）を維持したまま処理可能な「標準稼働範囲（Min〜Max）」を設定する。その上にヒトの能力（習熟度）を加味して、その日の戦術（現場配置）を決定する。
① 営業所の基準
各拠点の1日あたり適正処理台数（Min/Max）。Maxを超える見込みで本社アラート。
例：神戸 Min 60台／Max 90台／品質維持可能レンジを超えると再撮率が跳ねる
② ヤードの基準
ヤードごとの最大受入台数・滞留許容日数。受入制限＝機会損失ではなく品質担保。
例：下関ヤード 週次Max ●●台／滞留日数Max 3営業日
③ 社員の基準
職種・習熟度別の1日適正処理台数。Maxの超過は翌日以降のパフォーマンス低下につながる。
例：商品化3年目 Min 18台／Max 24台／これを継続的に超えると退職兆候が出やすい
④ 取引先の基準
顧客ごとの月次取扱量Max。「品質維持の範囲内で受けられる量」を事前合意。
例：大口顧客A社 月次Max ●●台／超過分は外注・派遣での対応を顧客側と合意
戦術決定フロー（毎日・毎週）
①基準（Min〜Max）
＋
②ヒトの習熟度
→
③その日の戦術（現場配置）
→
④Max超過予測でアラート（P11へ）
「基準＝MQJ」を「品質基準」だけでなく「キャパシティ基準」に拡張。離職率39%を下げる手段は"頑張り"ではなく"データに基づく配置"
第5章：組織戦略：マネージャーの役割シフト
P11
戦略的リソースコントロール権限 — マネージャーは「作業員」を卒業し、リソース最適配置者へ完全移行する
採用・外注・派遣を先手で動員する権限と予算を制度化。利益は給与・休日・教育として社員に還元される
MANAGER'S MISSION — 完全移行
これまで
現場の作業員
→
これから（標準OS）
リソース（採用・外注・派遣）の最適配置者
「現場の穴埋め」ではなく「基準を守らせ、超えそうな時にリソースを動かしメンバーを守ること」が最大のMQJ
即応決裁フロー（Max超過予測 → 72時間以内にリソース投入）
| トリガー | 判断者 | 打ち手の選択肢 | 意思決定のルール |
|---|---|---|---|
| Max 80%到達 | 拠点MGR | 残業／他ヤード応援 | MGR即時判断・事後報告 |
| Max 90%到達 | 中村MGR（上層部） | 派遣短期投入／近隣拠点ヘルプ | 中村MGR即時決裁／本社通知 |
| Max超過予測 | 中村MGR＋社長 | 外注増枠／臨時採用／顧客側出荷調整 | 「防衛投資」として予算枠から即時実行 |
| Max継続超過 | 経営会議 | 恒常的な採用計画見直し／基準再定義 | 翌月計画に反映／基準そのものの再設計 |
還元サイクル — 仕組みの先にあるのは「社員の自己肯定感」
①
基準を守らせ
過負荷を防ぐ
過負荷を防ぐ
→
②
再撮撲滅で
限界利益率↑
限界利益率↑
→
③
利益創出
（限利56%）
（限利56%）
→
④ 還元
給与・休日・
教育投資
教育投資
⇒
⑤ 終着点
社員の
自己肯定感
自己肯定感
「誇りを持って働ける」
↻ ⑤の自己肯定感が①基準を守る誇りへ戻り、「過負荷から守られ、誇りを持って働き続けたい」という好循環を生む
防衛投資予算の常設：年間で一定額の「リソース防衛枠」を予算化。Max超過時に稟議ループせずに即座に動かせる状態を作る。
マネージャー＝作業員から完全卒業／リソース（採用・外注・派遣）の最適配置者へ完全移行／利益は給与・休日・教育として社員に還元される還元サイクルを制度化
第6章：数値計画の集約
P12
5カ年数値計画 — 過去5期の業績推移から未来5年の目標までを1枚で見通す
過去（11期〜14期予想：全社売上）→ 現在（FY2025実績）→ 未来（FY2026〜FY2030計画）／拠点別適正稼働率Max 85%以下を新設KPIに
▼ 過去5期 全社売上推移（百万円）：
11期 1,152(利6.2%)
→
12期 1,315(利7.6%)
→
13期 1,615(利3.7%)
→
14期8ヶ月 1,307(利4.6%)
→
14期予想 1,961(利4.6%)
▼ 未来5カ年計画（サイトオペ売上＋主要KPI）
| 指標 | FY2025 実績 |
FY2026 基盤整備 |
FY2027 | FY2028 | FY2029 | FY2030 目標 |
FY26→FY30 ギャップ |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| サイトオペ売上（百万） | 543 | 520 | 585 | 650 | 715 | 780 | 150% |
| 限界利益（百万） | 271 | 265 | 304 | 351 | 393 | 437 | 165% |
| 限界利益率 | 49.9% | 51.0% | 52.0% | 54.0% | 55.0% | 56.0% | +5pt |
| 納品台数 | 99,767 | 105,800 | 114,000 | 123,000 | 131,000 | 140,000 | 132% |
| BM検査台数 | 2,500 | 3,500 | 4,500 | 6,000 | 6,800 | 7,500 | 214% |
| 2営業日内納品率 | 63.9% | 72.0% | 78.0% | 82.0% | 85.0% | 88.0% | +16pt |
| 再撮率 | 11.6% | 9.5% | 8.0% | 7.0% | 6.2% | 5.5% | ▲4pt |
| メカ売上比率 | 35.5% | 36.5% | 38.0% | 40.0% | 41.5% | 43.0% | +6.5pt |
| 期末人数 | 74 | 78 | 82 | 86 | 91 | 94 | 121% |
| 1台あたり平均単価（円） | 5,400 | 4,900 | 5,100 | 5,300 | 5,500 | 5,600 | 114% |
| 1人当たり月間生産台数 | ~112 | ~113 | ~116 | ~119 | ~120 | ~124 | 110% |
| 離職率 | 39.2% | 改善 | 20%以下 | 15%以下 | 半減 | 半減 | ▲半分 |
| 拠点別適正稼働率（実負荷÷Max） | 未計測 | 95%以下 | 92%以下 | 90%以下 | 88%以下 | 85%以下 | 新設 |
▼ 拠点別適正稼働率（実負荷÷Max）が 85%超で管理会計ダッシュボードが赤転（アラート発火）
→ P11の即応決裁フローが自動起動（採用・外注・派遣を72時間以内に投入）。数字は目標ではなく、社員を過負荷から守るアラート閾値として機能する。
教育・システム投資の目的："攻め"ではなく現場負荷の平準化＝Max/Minの運用基盤。教育＝Max拡張／システム（グラップル・管理会計）＝オーバーフロー前アラート。
教育・システム投資の目的："攻め"ではなく現場負荷の平準化＝Max/Minの運用基盤。教育＝Max拡張／システム（グラップル・管理会計）＝オーバーフロー前アラート。
FY2025実績〜FY2030目標を1枚で見通す／拠点別適正稼働率（Max 85%以下）が管理会計ダッシュボードのアラート閾値として機能する
出所：中計KPI計画
参考資料
P13
市場分析 — 中古車輸出市場は3年連続で過去最高を更新
日本の中古車輸出実績（2025年暦年）
170.8万台
前年比+9.1%｜金額ベース: 1兆6,079億円（+17.4%）
| 主要仕向地 | 台数 | 特徴 |
|---|---|---|
| UAE | 25.3万台 | 中東ハブ |
| ロシア | 18.7万台 | 規制リスク |
| タンザニア | 11.7万台 | アフリカ中心 |
地域別：アフリカ37万台 / アジア31万台 / 中東22万台
追い風要因
・円安継続 → 海外バイヤーの割安感
・海上輸送安定化（スエズ・パナマ解消）
・途上国の中古車需要拡大
・船腹供給増（+11%）→ 輸送コスト下落
・PCC新造船発注残が現行フリートの39%
・海上輸送安定化（スエズ・パナマ解消）
・途上国の中古車需要拡大
・船腹供給増（+11%）→ 輸送コスト下落
・PCC新造船発注残が現行フリートの39%
EVシフト影響
・ハイブリッド輸出: 33.9万台規模
・電装・診断・品質保証の比重上昇
・OBD対応がBlue Meisterの競争優位に
・電装・診断・品質保証の比重上昇
・OBD対応がBlue Meisterの競争優位に
論点は「市場があるか」ではない。
「高品質な供給能力を持つ企業が選ばれる局面」に入っていること。
「高品質な供給能力を持つ企業が選ばれる局面」に入っていること。
銀行・社員用として客観データを整理
出所：財務省貿易統計（2025年）、BIMCO 2025
参考資料
P14
SWOT分析 — 品質と拠点網が武器、組織基盤が最大の課題
強み（S）
・業界唯一の全国主要港拠点網
・価格ではなく信頼で選ばれている
・崩壊と再生を乗り越えた現場力
・シッピングで「設計で勝つ」発想
・Blue Meisterの中立的検査力
・価格ではなく信頼で選ばれている
・崩壊と再生を乗り越えた現場力
・シッピングで「設計で勝つ」発想
・Blue Meisterの中立的検査力
弱み（W）
・個人依存（社長）が残る
・拠点文化が分断・ガラパゴス化
・全社PL・サービス別原価が未整備
・離職率が高い（全社推定39%）
・標準SOP未整備
・拠点文化が分断・ガラパゴス化
・全社PL・サービス別原価が未整備
・離職率が高い（全社推定39%）
・標準SOP未整備
機会（O）
・中古車輸出市場の拡大（+9.1%）
・品質競争への移行
・OBD・品質保証需要の高まり
・小規模輸出事業者の参入増
・既存約50社へのクロスセル余地
・品質競争への移行
・OBD・品質保証需要の高まり
・小規模輸出事業者の参入増
・既存約50社へのクロスセル余地
脅威（T）
・規制強化（車齢・OBD・品質説明責任）
・為替・海上輸送変動
・価格競争の激化
・キーパーソン離脱リスク
・標準化前の拡大による組織崩壊
・為替・海上輸送変動
・価格競争の激化
・キーパーソン離脱リスク
・標準化前の拡大による組織崩壊
戦略示唆：強み（品質・拠点網）× 機会（市場拡大・品質競争移行）を軸に、弱み（組織・標準化）の克服が成長の前提条件
＝ 弱みの克服とは「社員を過負荷から守るプラットフォーム」の構築そのもの
＝ 弱みの克服とは「社員を過負荷から守るプラットフォーム」の構築そのもの
市場分析の次に配置し、戦略の根拠資料とする
出所：SWOT分析、事業計画リスク項目
巻末メッセージ
P15
中村マネージャーらリーダー陣へ — 役割の再定義
この中計は、あなた方リーダー陣の役割を明確に再定義するものである
LEADERS' MQJ
「現場に出ることがあなたの仕事ではない。
基準を守らせ、基準を超えそうな時にリソースを調整して
メンバーを守ることが、マネージャーの最大のMQJである」
基準を守らせ、基準を超えそうな時にリソースを調整して
メンバーを守ることが、マネージャーの最大のMQJである」
火消しに走ることは、短期的には必要でも、長期的には組織を壊す。
基準作り・配置・リソース動員に専念することこそが、メンバーの心理的安心感を支え、離職率39%を半減に導く最短ルートである。
基準作り・配置・リソース動員に専念することこそが、メンバーの心理的安心感を支え、離職率39%を半減に導く最短ルートである。
① 基準を守らせる
営業所・ヤード・社員・取引先のMax/Min基準を、現場の言い訳に流されず守らせる。「基準を超えて受けること」が一番組織を壊す。
② 先手でリソースを動かす
Max超過予測が出たら、採用・外注・派遣を"防衛投資"として即座に動かす。稟議を待たない。動かす権限を使い切る。
③ メンバーを守る
「無理な押し込み」を許さない。負荷の偏りが見えたら、Max/Min基準に戻して配置を組み直す。それがリーダーが出す最大の成果物。
経営からの約束：この役割を全うするための権限（戦略的リソースコントロール権限）と予算（防衛投資枠）は、中計の中で制度として確立する。リーダー陣が現場火消しに戻らなくて済む環境は、経営が保証する。
中計ver.3.2の肝：仕組み化＝社員を過負荷から守るプラットフォーム／リーダーの役割を「現場の作業員」から「リソース（採用・外注・派遣）の最適配置者」へ完全移行する
MQJ — Made in Quality Japan
「それぞれのMQJを持ち、MQJを自分の仕事にし、
MQJで価値を生め」
MQJで価値を生め」
780M
FY2030 サイトオペ売上
140,000
年間取扱台数
56%
限界利益率
94名
組織規模
株式会社グローバライン｜2026-2030年度 中期経営計画
「あそこがやっているやり方が正解」と言われる会社へ
— 仕組み化は社員を縛るものではない、過負荷から守り誇りを持って働かせるプラットフォーム —